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中国酒店集团的国际市场扩张策略

更新时间:2015-5-13 18:24:22

   【环球旅讯】主持人 王京:接下来是上午的最后一个环节。我们今天早上谈论到中国的酒店大佬到国外去扩张,这个话题越来越热,身边很多朋友在问为什么要到国外去住,而且还住中国的酒店。因为我们想吃一顿中国口味的菜,接下来的环节有请浩华管理顾问公司,北京办公室董事戴雪英来主持一下。

    座谈嘉宾:

    海航酒店集团 总裁 John Kidd

    铂涛集团 首席财务官兼董事 吴海兵

    锦江都城管理公司 COO 李予恺

    德比软件 联合创始人兼CEO 张焕杰

    嘉宾主持:

    浩华管理顾问公司 北京办公室董事 戴雪英
 

    戴雪英:接下来由我邀请四位发言的嘉宾,首先有请海航集团的董事长John Kidd。第二位是来自锦江都城管理公司的CEO李予恺先生,第三位来自德比软件的张焕杰先生,还有铂涛酒店集团的吴海兵先生。我们今天的四位嘉宾,他们都有一些不同的背景,有以经济型酒店管理公司为主的,而锦江都城比较侧重业务型经济酒店还有中端的品牌,海航则是中高端的酒店,另外张总是今天搅局的人,我们也很期待他的发言。

    上午有观众问到,为什么要去国外?我觉得中国出境游当然有一些很重要的原因。今天有这么多的客人去境外旅行,他们有那么强烈的文化标签和传统习惯,这些可能确实是一个很大的动力。先谈谈这些战略方面的诉求,今天酒店管理公司去境外主要干什么事?扩张什么内容?从吴总开始,您谈谈铂涛往境外走主要做什么事情?

    吴海兵:我觉得我们铂涛集团未来战略的规划是成为一个全球领先的酒店集团,而不仅仅是中国领先的酒店集团,为了实现这个目标,国际化是必然的路线。大概两年前我们从美国纽交所退市下来,有更大的灵活度实施国际扩展的战略。除了战略目的之外,还有一点我们做的事情是跟着我们会员走,看看我们的会员有什么需求。最近几年出境游是一个非常火的话题,是整个旅游行业未来的成长点。我们就是看我们的会员往哪儿走,就将酒店扩张到那个区域,至于如何做国际扩张,一定要以一个本土化的方法做。国际品牌最近几年在国内,要做得很成功,本土化是一个要点。我们去年宣布了一个与希尔顿合作的项目,是帮助希尔顿用本土化的方法,利用本土的优势,把这个品牌在中国发扬光大,希尔顿自己是没有办法做到的。

    我们进入国外先在当地设公司,招当地的人,用当地的人。比如我们在欧洲设了一个分公司,在东南亚设了两个,未来可能在北美和非洲都可能会设分公司,当地的人反向说服我们应该用什么战略进入这个市场。集团更多是把握大方向和提供所有需要的支持,这是我们比较认可的国际扩张的战略。

    戴雪英:您现在在北美和欧洲的办公室已经为你们做了一些什么样的扩张上的事情?

   吴海兵:分公司设立大概是半年之内的事情,他们做的第一件事情是在总部花一个月的时间,与我们旗下14个酒店品牌和所有的CEO进行深入访谈,了解品牌定位和背后的品牌特点。他们来选择哪些品牌是他们第一批去欧洲的,而不是我们要求他们一定要把某个品牌扩张到欧洲市场。

   现在正在做的就是结合当地市场的情况确定一个符合当地情况的开发策略,比如纯粹的管理模式在东南亚是可行的,到欧洲用一个纯粹管理的模式就非常难,我们会灵活的处理。我们目前已经有一批海外的酒店,特别是东南亚第一批已经有超过10个酒店项目已经签约了,我们希望未来这段时间速度会加快。

    戴雪英:东南亚是特许经营的模式,挂你们的品牌向你们缴费这种模式吗?

     吴海兵:不是传统的模式,而是管理模式。

    戴雪英:你们具体是怎么做呢?

    John Kidd:HNA海外扩张有两个方面,第一个是控股集团在海外投资了很多年,我们有一些国际的开发也是总体战略的一部分;第二个关于在中国酒店的行业,我们也有自己的一些看法。在过去的几年当中,GDP的增速是降缓了,在中国的运营成本、营收也降低了,吸引人才也非常难,我们在中国的项目比较少,中国的机会也是很大的,但是更多的机会是在海外。我们可以在那些不是开发得特别好的地方,做更多的开发。

    我们的投资策略要结合现实,现在工薪阶层的崛起包括中国现在的情况都影响到了我们投资的策略。包括一些商业度假地或者旅行地,中国也有很多游客喜欢到国外的一些地点,我们也会有研究。中国拥有护照的人口在持续增长,尤其过去4到5年当中,这些人越来越多。有很多国家对中国免签,这是一个非常好的签证方面的优惠措施,对于当地市场非常好。

    人民币越来越具有影响力,中国市场现在在发展,海外市场对于中国来说发展得也非常快速。还有直接航空和航线的建立,HNA集团有三个不同的公司,同时在全世界有几百架次的飞行,我们投资策略不仅仅关系到酒店行业,还关系到航空的发展,我们也有一个非常经典的资产。我们也希望能够在这方面关注更多营收方面的变化,在有文化历史价值的旅行地我们也做了很多的选择开发,包括巴厘岛、大溪地等等。

    我们的首要的任务,就是如果有相应的资产公司收购之后,我们希望可以去了解他们市场当中的一些哲学理念,以及他们所经营市场的特点,再决定怎么样进行投资。我们整个的现金流基本上是8%,回收投资回报率是15%左右。这些数值并不是一个固定的数值,随着我们的努力仍然可以保证这样的投资。

    戴雪英:品牌方面做了什么?我们希望把我们的品牌带到世界上吗?

    John Kidd:我们在布鲁塞尔开了我们第一个品牌,已经规划了很多。我们希望在布鲁塞尔做更多房间数量的增长,还有翻新的项目,还有和酒店合作,更好地扩张我们海外的项目。

    戴雪英:问一问都城的李总,刚才两位说了不同的战略,他们透过跟当地的一些合作伙伴联手,去实现国内20多个品牌在境外的扩张;海航有航线去到这么多的国家,他们国内的高端的品牌也希望通过航线的网络和海航的系统在资产方面做一些扩张,也带动品牌的扩张。锦江有什么不同?收购资产、输出品牌还是特许加盟等等?

    李予恺:昨天大家应该有看新闻,一个天津的公司组织了6500人去欧洲旅游,一个是拼一个字母,第二个在打麻将。我知道法国酒店很多已经爆满了,锦江之星已经国际化了,我们在首尔开了一家店,70%员工是中国人,70%客人是中国人,70%的客源来自我们的中央渠道。中国人住中国人自己的酒店,我们赚韩国人的钱。

    资产走出去,我觉得要仔细思考,现在为什么是走出去很好的时机?汇率和银行利率的双重机制导致的一些地方资产没有国内这么火爆,如果这个案子两年前做成本要高10%,因为欧元都跌了。利率有差通过内保外贷,杠杆的方式。我们锦江集团之前有收购美国的第三方酒店管理的案例,对中国企业来讲要注意不能像日本20年前那样,买下半个美国。资产走出去,品牌走出去更重要,要冷静怎么用好买来的资产,和我们中华民族的兴起,出境游还有日本的马桶圈卖光了,要踏着这个趋势做计划。

    戴雪英:很多人说中国的投资出境,游客出境,甚至去国外定居都跟日本当时的情形很像,日本当时的情况和中国的这种情况是不是非常一致还是有一些不同点?

    张焕杰:我是做技术的人,对这个没有什么研究。我们觉得一定要防患于未然,我是非常赞赏酒店集团利用中国出境的优势,让自己走出国门。任何一个酒店集团只是依赖中国的国际化作为自己的优势,肯定不会长远。所以走出去一定要切实提高自己的核心竞争力,而不是钱和资本。我是酒店集团走出去,而不是房地产走出去,真正练好内功,让你的CRS可以实实在在支持你的品牌,把你的品牌做好,才有长期的竞争优势。

     戴雪英:我们浩华的业务服务很多投资商,现在保险公司一些大的地产公司都在境外做大量的资产,尤其是酒店资产,写字楼、物业的收购。接下来一个很大的问题,就是资产管理怎么做?里面也有很多从境外传来的负面的评论,说今天这个资产卖不出去了就卖给中国人,因为中国人有钱,里面暗藏着很多风险。接下来我很想谈谈这种美满的婚姻刚开始,蜜月期过了之后,我怎么样去跟各地的资源合作,不管是我的资产还是我的团队。刚才李总讲到可以用自己的员工,但是在澳大利亚和欧洲是非常严格的限制用外籍员工。不是说这个酒店是中国人的就可以用中国员工,甚至装修期,建造期都严格限制中国的供应商去。可能非洲好一点,我们很多客户告诉我们在欧洲其实是非常困难的,你还是要很接地气用当地的游戏规则和法律的环境。

    第二个部分讨论一下,在这样一个出境的扩张当中,有哪些需要特别注意的内容,尤其是从酒店运营的角度有哪些挑战是在座各位非常想和听众做一些分享的?

    吴海兵:因为刚刚我第一次回答问题的时候,提到扩张是用轻资产酒店管理的模式。有时候很羡慕锦江、海航这样的,毕竟集团手里资本非常多。我们的股东没有什么凯雷、红杉的人,我们的股东是纯粹的PE,非常在乎资本回报率。3、4年以前就坚定转向轻资产模式,我们海外扩张和谈合作从来没有收购资产成分在里面,我正好补充一点。

    讲到国际扩张并不是简单的把我们的品牌,比如七天这个品牌拿到国外,而是品牌诞生的时候已经是一个带着国际化的烙印了。我们旗下有两个高端奢侈的品牌一个叫H12,一个是安珀。本身诞生的第一家酒店就不在中国,H12的第一家店是在奥地利,安珀是在法国巴黎。H12的CEO在利思卡尔顿做过十几年的高管,加入我们之前曾经在利思卡尔顿做过欧洲区的VP,当时第一要求是我一定要把总部设在香港。我们当时说好,你想做成国际型品牌,我完全同意。你把总部不用放在广州,这是一个心态上,我们一定要做好准备,做国际化不是简单的把国内的品牌输出到国外。

最大的挑战就是对当地市场的不了解,我们在中国非常成功,但是我们到了东南亚、欧洲。非洲市场,我两三周前刚刚去了非洲一下,当地市场和中国市场是非常非常不同的。依照我们在中国积累的这些核心竞争力,照搬到国外市场不可能成功。

    中国出境游只是一个补充,但是一定不是未来酒店的主要客源,我们一定要在当地客源的基础上,加上中国出境游的额外客源。为了解决这个问题,刚才我已经提到,如何尽可能了解当地的市场,尽可能吸引当地的人才,对当地市场最了解的人才。通过他们和总部之间顺畅的沟通,使得我们的扩张战略很接地气。在海外的三个办公室,最多两个月会来一次公司,会在这呆一个周左右。他们和公司之间是面对面的交流,这个非常重要。

    我们在香港租了一个面积大过我们现在需求的,但是我们先把这个建好,未来国际业务的支持中心会设在香港,使得团队在心态上已经认为我们做的是国际的生意,而不是通过广州支持。未来香港国际的支持中心,会支持未来欧洲、东南亚甚至北美和非洲的业务。

    戴雪英:吴总是非常开放的心态,从国际化的视野去看。据我所知H12或者安珀的品牌,在成为品牌之前是一个单体的酒店对吗?铂涛是帮助其从一个酒店的名称,演变成为一个品牌,这个过程也是你们做的吗?

    吴海兵:我们两年以前就决定打造中国酒店业第一个孵化器也是加速器,这个平台特别适合一些有想法或者在酒店已经做出了第一家或者第二家很具特色的酒店,但是他碰到如何扩张规模的瓶颈。我们的会员部仅仅在国内消费,越来越多往国外走,我们的后台系统非常先进,完全可以给那些初创公司提供所有帮助。反过来我们希望这些初创品牌极具个人特色的,也不希望他们失去这个特色。H12在某些方面特别坚持,和我们有过非常多的争论,我们认为这个品牌是他们创造的,每一个品牌创始人会印一个手印,我们还是尊重他们品牌的定位,更多时候相信他们的判断。

    安珀酒店也是和我们的一个合作品牌,首先是有法国风味的品牌,而不是铂涛旗下的品牌,有了独特的品牌定位,再把所有平台上的资源拿出来共享,加速扩张。

    戴雪英:我给你的问题主要说到相应的价值,本地的这些团队包括中国的一些拥有者或者投资者,这些中国的总部会怎么样影响当地的团队?到底是谁来负责资本的运营,整个酒店的运营,包括世界组织、文化、价值、人员等等。不同的细节是怎么样平衡的?

    John Kidd:首先,我们来看一下全球酒店投资的战略,我们建立这个战略之后,我们就必须有这样的架构,必须有一个和总部完全不一样的架构。这个架构必须要完全符合全球的运营和经营,这其中包括很多方面。我们有一些运营策略,我们会代表这些业主运营这样的酒店,我们要培训本地的一些团队,将整个总部的精神沟通到位,人力资本是非常重要的一个方面。

    我们也有一个特别的培训计划,我们称为未来领导和未来经理,在两年的时间当中,我们会把他们派到国外的大学学习3个月,我们有来自萨里大学交流学习3个月的,也有在伦敦访问的。他们下一站将会去伦敦、香港以及美国进行交叉的访问,每一站持续3个月的时间,我们是花了很多钱,将人们送到海外学习的。其实我们发现最后通过这样的海外学习,确实可以给他们带来很多关于国外运作的洞察力。中国有一个非常重要的天赋,中国非常擅长感觉这些海外人才和进行中国人才的海外培养,这边我们需要进行进一步的加强。

     我们现在看到的节奏是非常快的,比如你是基金规划,马上运营酒店这个规划非常快,我们不能将这个做法照搬,要从长计议,这样才可以真正的成功。我们其实非常高兴,可以看到这样的变化。我们在董事会层面有4个席位,我们并不是告诉他们教他们怎么做业务,只是收购了30%的股份,会沟通一下,我们希望他们怎么做,希望的结果是什么样的。

     我们非常尊重他们自己的忠诚度计划,包括他们的特色和公司本地的人才。有了这样的尊重,可以让我们的资产非常有效,像行业公司、直升飞机、游艇或者其他的车辆,这些资产可以他们,两个公司可以一起合作。现在正在准备建立一个合资企业,接下来会在国内运营。现在我们正在把我们的专业精神,我们的专长和品牌品一并带到中国来。我们在纽约有一个办公室,在布鲁塞尔还有一个办公室和三个酒店,在纽约我们也有酒店。

    接下来按照计划,我们还会在海外增加更多的办公室,必须要新的结构符合这么一个扩张的策略,这样才会变得有效。

    戴雪英:锦江国际化的实践比很多其他的集团来得更快,早几年都请了一些CEO坐阵中国的办公室,也有很多评论。这位外国的CEO,觉得所有中国员工应该有一个外国名字,也有很多摩擦。好像请外国的CEO运营中国这边的酒店,有过这样的尝试,但是也碰到很多瓶颈。锦江怎么看待在国外做的事情,在人的事情上面怎么解决?今天中国人文化价值观和西方价值观的冲突是相当严重的,很多国际品牌到现在还在人的问题上有很多瓶颈,锦江不知道有哪些困扰或者很好的做法可以分享给大家?

    李予恺:国外生产的药在中国一定要调整药方,中国企业用老外的CEO怎么用到点上?刚才举了韩国的例子,但是法国是完全不一样的。在法国我们是“港人治港”,保留了全部的法国团队。我们也是对接小组的成员之一,到现在人员没有流失。首先是相互尊重开放,第二要预防,包括先把高管的激励解决掉,最后我想优势互补,中国有锦江成熟的CRM包括一些系统和采购的优势,法国有很多做到我们前面的包括收益管理,对门店理念的改造,一些翻新的需求,设计的唯美化,节约化,双方团队有很大的互相学习的机会。这样才有可能产生协同效应,钱出去了,这些欧洲的酒店都可以靠中国人出境游是不可能的。

    法国文化和中国文化有很多共同之处,都很讲究文化和饮食,两个团队也找到了很多共同点。中国应该是少管,不能不管。我们集团从资产方面一定可以管得更好,从具体运营方面,毕竟接待的是欧洲的客人,我们应该向他们学习,而他们向我们学习接待中国人的经验,这是一个互补。

    戴雪英:其实这么久讨论过来,这三位直接参与海外扩张讨论的业内嘉宾,最重要的还是要因地制宜,要用非常战略性的高度。我觉得还是先要把人找对,婚姻一定要找到对的那一方,婚姻才可以走得更好。张总以一个技术的背景运营国际公司,第一个问题是你怎么运营国际公司,你有很多国际员工,你有什么经验分享给大家。我觉得今天中国人运营一个国际公司,在很多人看来这是一个非常有挑战的事情,我想请您先回答这个问题。

    张焕杰:我们虽然不是一个酒店,但是跟全球的10大酒店集团都在合作,每一天我们从Booking.com这一家有六七万个间夜通过我们到了全球的各大酒店集团。我觉得中国公司走出去,最重要的挑战是如何提高自己的合作能力,这种合作能力不仅仅是系统的合作能力,怎么跟Booking.com合作,怎么跟很小但是有很清楚的目标客户群的Map Search快速合作,这是对我们的挑战。

    第二是人的合作,我们怎么跟老外合作。四年前我们公司请了一个高级VP,当时我跟他有一个约定,咱们一起做这样一个公司,我们要彼此的挑战,永远不是你好,我好,但是绝不指责,挑战和指责有很大很大的差距。我们建立了非常好的互动和互信,我们就能够一起把一家公司从中国走向世界。4年前,我们只有两位国际员工,今天都在我们的会场,4年之后有将近40个员工,而且4年来我们的员工无一辞职,我们的辞职率是零,我们一定要尊重,讨论问题的时候只有正确和错误,没有CEO,没有创始人,只有正确和错误,才可以真正尊重,才会让大家一起创造一个世界级的公司。

    戴雪英:这个可能跟张总自己在国际公司工作很长时间的背景有一定关系。实际上这里面有很多很高层面价值观的思想。大家说眼界有多宽世界就有多宽,接下来从CRS这个角度,我们锦江收购罗孚,让中国的客人觉得到法国酒店住了之后,吃到中国人喜欢吃的食物。另外客人的引流,今天有很多海外的投资者,希望寻求中国投资者投资酒店。住宿率只有50%时,你有没有办法通过中国游客的补充,使得住宿率达到70%,CRS可能是一个很重要的系统,您能不能谈谈这方面应该有什么有益的举措来?

   张焕杰:一个酒店品牌它的支撑就是CRS,没有CRS的话酒店就不成为品牌,顶多成为管理和投资。CRS是支撑品牌最基本的要素,我们走出去最核心的就是CRS,一定要有合作能力。当欧洲一个非常小的旅行社跟你合作的时候,你的CRS在中国或者美国,你可以快速的跟它对接,把数据给到大的或者小的团队,伴随时代的发展你可以跟新的渠道合作。

    所有的合作都要通过CRS进行的,你要练就练如何让你的CRS可以快速跟别人合作,我们只有拥抱世界的时候,世界才会拥抱我们。我们走出去就是一定要加入一些当地的协会,比如Paina(音)就是一个很重要的酒店协会,加入一些当地的酒店组织,拥抱当地,融入当地,才可以为当地的酒店带来巨大的收益。

   其实中国出境很大,但是中国出境真的也很小,我们完全只靠中国的出境,可以是一个开始的概念,但是一定不能依赖于它,不能当成一个重要的拐棍,要是要提高自己的合作能力,中国的酒店一定可以走出去。

    戴雪英:还有两个问题,第一个问题是很简短的描述未来的蓝图,比如你要去哪些地方?你觉得他们应该去哪里?从地域的角度,你们觉得未来5年最重要的区域在哪里?

    吴海兵:我记得3月份我们10周年庆典上面,我们的联席董事长提了一个远景目标,希望我们成为世界上最具规模的服务型行业,跳出酒店,每天服务200万人。我们现在每天服务的大概20多万人,这有10倍的空间,为了实现这个目标,我们在国际扩张上一定要更加积极,而且我认为国际扩张是你不走出去根本不知道世界上是什么样。你不去非洲看看,根本不知道非洲市场是什么样子。我们作为一个已经退市的私人公司,我们不愿意为了未来3年、5年的利益现在就做投资。我曾经跟一个竞争对手的高管聊过,他们很难说服他们的公众投资人,投资做一件3年见效的事情,我们现在可以。基本上8000万会员往哪里走就到哪里,未来3年我们会在全球重要市场都按期按批的进入,目前重要的是欧洲和东南亚的市场。

    John Kidd:前面我也提到对于我们的集团在海外投资已经很多年了,差不多现在是有30个项目左右。我们也继续在未来这样的做下去,比如现在有一个南非的公司,我们会增加在这家公司的持股,增加我们的股份之后我们会在董事会里面有席位,可以帮助我们做出决策,这也是一个战略性的决策。除此之外,也在看一些单体酒店,一些小的集团酒店,我们正在购买一些品牌,这都是我们在投资的一个方向。

    一方面在投资,一方面也在考虑收购。考虑到具体的地点,现在并不是有特别严格的要求,目前还是倾向英国、欧洲包括美国,但是亚太地区在这块机会也非常多,还有非洲。南美是我们一个主要的目的地,南美在目前我们看得比较多,还有一些标志性的项目,比如说国际上比较知名的项目。你做这个项目必须回报要好,我们现在看的都是拥有100、150个房间左右的酒店,这是我们的一个基本的标准。

     还有加盟的问题,我们两方面都在考虑。将来可能考虑加盟某一个国际品牌,在国外也在做项目,我们知道如果有这样的合作项目,我们合作方希望第一天就有非常好的现金流和合作回报,我们希望我们的品牌足够强大,可以有更好的合作基础。

     李予恺:资本是逐利的,在选择收购的地方一定会利益最大化。除去政治上的风险,其实有很多特别惊喜的,你要什么?本身物业的价值不管是租赁还是购买,在投资模型里面,无非是造价、租金和房价收益的匹配,大家做过具体门店投资应该都会很清楚。还有一些点非常惊喜,绝大多数人不知道,非洲三分之二国家是安全的,三分之二国家的工资水平低于中国,投资额低于中国。三年可以收回投资,为什么害怕是因为是一个陌生的环境。按我理解锦江集团的收购路径,我想已经有欧洲、美洲这样的分公司或者运营的主体,我们还会对有规模性品牌的连锁酒店比较感兴趣,具体地点我也不知道。

      张焕杰:我如果说的话,肯定是班门弄斧。应该有人的地方,就应该有中国的酒店吧,怎么做到这一点呢?我们应该扬长补短,勇往直前。

     戴雪英:接下来给大家一些提问的时间,看看大家还有没有什么问题,需要问的。

      观众:大家聊的都是中国酒店的国际化,其实出境游和入境游都是差不多的人次,都是1.2亿左右。大家对外国游客入境游这块有什么想法和布局?问海航、铂涛还有锦江的三位嘉宾,你们怎么考虑外国游客入境游?

     戴雪英:最近这几年的数字,外国游客,不管商务还是会议还是旅游的游客,入境的人数在下降,可能有很多因素。另外浩华在前几天刚刚发了中国酒店市场的景气调查,中国酒店业的从业价比怎么看待客源增长的预期,他们说国内的休闲旅游市场景气最好,入境的日常景气最差,第二差是国际商务的市场。我对你的问题补充一点谢谢。

      观众:大家看到数据来源不一样,我们是做欧美、日本的游客全球的旅行计划,我们看到的数据其实是增长的,从我们看到的数据上面增长还是蛮大的,人群可能不太一样,我们不做商旅。

       戴雪英:这个问题可能不太匹配今天的主题,今天是在谈国际化。

      张焕杰:我跟全世界各大地区主流的OTA都有合作,实际上我个人认为这个问题问得也挺好,中国酒店要做好入境游,跟所有各个地区的老大们合作,你的系统接tripadvisor了吗?没有的话赶快接,把你的酒店系统跟作为入境来源地的OTA们合作起来,你就赢了。

      戴雪英:其实他是一个工具,有秘方提供给大家,还有问题吗?

       观众:为什么你们在走国际化的时候,没有考虑到买一些Airbnb的股份,而做一些带有资产的酒店?我是来自锦江的。

      吴海兵:我们不是投资公司,还是顺着国际扩张的战略坚定的走下去,整个住宿行业我认为只要我们自己的定位清晰,有自己的核心竞争力,自然找到我们的增长点,Airbnb可以增长,我们的模式也可以增长。

       戴雪英:最后留一个问题,在座的4位嘉宾,用几个很简单的词或者一句话去说一说,给我们在座有很多酒店管理公司,也有很多投资人,他们未来国际化投资的战略,你有没有什么忠告或者建议给到他们?

     李予恺:资产走出去很容易,品牌走出去很难。

     张焕杰:海纳百川、扬长补短,勇往直前,出去一定会很困难,没有简单的事,要勇往直前。

     John Kidd:去海外扩张是一个非常好的业务模式,一定要做好准备,中国的这些旅客可能出国不是一件非常容易的事情,你需要非常好的考虑到当地的情况,就会成功。

     吴海兵:开放、拥抱、变化,知道困难也要迎头而上,人要有梦想,万一实现了呢?

     戴雪英:非常感谢,让我们以热烈的掌声谢谢四位嘉宾精彩的发言。

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