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中小酒店如何利用云服务优化财务流程及采购供应链

更新时间:2015-5-15 16:23:49

   【环球旅讯】5月14日,环球旅讯在上海举办的“2015中国酒店营销高峰论坛”,百达屋 总经理 李思成围绕“中小酒店如何利用云服务优化财务流程及采购供应链”发表了主题演讲,以下为现场速记内容:

   主持人 王京:我本人有一个习惯,没事的时候坐在酒店大堂里面看,这个场景是非常有趣的,你可以看到很多消费者的需求,可以听到很多他们抱怨的话,也可以看到很多员工的表现。上班的时候什么样的表情,是什么碎片化的动作,我还花时间把他们的动作解构,看哪些动作是多余的,一个上午有多长时间。这些其实都是效率的问题,对于一个酒店的运营来讲,时间单位的产出能不能提高,不是靠员工自觉性可以做到的。客房的员工打扫房间的时候是不是可以更加精准,需要他的时候就可以出现,前台的员工不忙的时候,可不可以到车库帮客人擦车?有请下一位演讲的嘉宾,百达屋的总经理李思成先生,来为大家分享,中小酒店如何利用云服务优化财务流程和采购功能链。

   李思成:首先感谢王总,感谢李兄给我们企业一个机会,给大家分享我们在PMS,CRS方面的进展。首先我们很快的过一下,我们的目标市场。今天来的大部分都是很大的企业,七天、汉庭、如家和比较好的经济型酒店,我更愿意和大家看一下,水面下面一些很小的单体酒店,他们所面临的痛苦和经营上的一些问题。

   我作为这个行业的后来者,我是这里的学生,在座的任何一个人都比我有发言权,每一个单体酒店自己解决自己客房的更新问题,自己解决店员,店长招聘和员工培训的问题,自己做供应链的采购,小到牙膏、牙刷。有一些日常性房间的床单,被罩三件套,毛巾以及他们每日的清洗,都是一个单体酒店要做的事情。如果你是一个独立的酒店,即使你有15间客房或者30间客房,你仍然要招一个会计和出纳,来解决酒店日常财务的对账结算,对公打款的问题,你的会计每天要跑到银行的对公窗口排两个小时的队打款。

    七天、汉庭、如家在成本上做得很漂亮的,人房比往往可以到1:6,1:5,但是对于30间客房的酒店,但是仍然要那么多的员工,人房比可能是1:3或者1:4。过去大家都很舒服,入住率比较高。人房比低一点,可以去承担人力成本。现在在北上广深一个普通的清扫的大妈可能要3000块钱,一个前台的小姑娘可能也要三四千块钱,其实人力成本很多时候吃掉了酒店很多的利润。原来我们不在乎人房比,现在人房比是一个酒店能否盈利的关键因素之一。

   过去可能酒店更多是靠Walk  in的客人吸引客源,现在越来越多的客源从OTA平台来的,这必然会带来一些渠道的成本。原来会有大额的企业订单,现在这个地方也在萎缩,订单预订会不断的去调整,Walk  in的客人越来越少,从OTA获取订单的比例越来越大,付出的代价会越来越高,人力成本越来越高。客房、装修,日常所有的采购成本是越来越贵的。原来洗一个床单7毛,现在一块二,一块三,还不保证质量,这些都是酒店一部分的利润空间。

   原来没有OTA平台,一天财务人员打款很容易,现在也许两三天要跑一趟银行,这是很累的事情。即使我们把酒店最重的成本去掉,只考虑日常经营性的成本也是上升的。这种成本的上升带来一个最直接的后果是单体酒店的生存越来越难,而连锁酒店在这块做得相当漂亮。因为我比较熟悉七天,拿七天的例子做一个对比。七天单店的人房比是非常低的,单店里面没有任何的财务人员,没有出纳也没有会计,七天可能用五六十个会计解决了全国2000家门店的日常经营管理的问题。在充分IT系统的支持下,在他整个解决方案的支持下,一个会计可以搞定50个人。七天的会计和出纳可能在公司整体上的决策更类似于客服而不是传统意义上8000、6000块钱要出财务报表的会计。可能一个3000块钱用于打款的出纳管50家店,这个地方省钱省的实在太多了。  

   在七天的人力上,他自己是有独立的店长和店员的培训,每一年招聘大量的员工,有内部完整的体系会不断地产生店长出来,自己的店长靠自己的生产可以满足,单店的店长很难说靠谱不靠谱。过去是一个很靠谱的员工,培养两年被人家撬走了,或者有新的想法,去做别的事情,这个时候只能换一个店长。其实对于一个酒店的业主来讲,找到一个好店长,或者原有的店长出现问题再去换,是一个比较痛苦的事情。这里人力的问题。

   从客房到产品设计以及本身的产品品牌上来说,每个酒店都有自己独特的优势,有品质上的一些代表,就有很强的PR能力。我们再来看单体酒店的IT系统。我经常跑一些客栈,尤其在2013年和2014年的时候,我发现可能他们的所有的软件都是10年前开发的,10年之后没有任何更新和迭代和售后服务,说实话这个让我很吃惊,我问他能不能上网?他说用携程的E-Booking或者云掌柜的后台就挺好的,我说你们的PMS每天是不是就入住和离店,有没有厂商帮你做一下Switch呢,他说没有。后来我也跟一些厂商沟通和交流,一些软件往往处于线下,这些厂商的开发者很难找到这些酒店,帮他们做售后服务支持,帮他们做酒店软件的升级,连上我们现在整个的客源名单。

   这些酒店的客源增长几乎没有办法得到太多的收益,而连锁酒店就简单很多。每一个店长在自己的前台上设置一下,就可以把自己的房源给OTA共享,开5间房给美团做团购,再开10间房做企业客户,连锁酒店在这一点做得是很舒服的。所以说我们来看,如果当一个单体酒店客源的丰富性和稳定性比不上连锁酒店,人力成本高于连锁酒店,品牌也比不上连锁酒店时,它的独立生存能力和空间以及利润空间是会受到越来越严苛的挤压的,利润下降后就很难去生存下去。

    实际上有一个数据,是我在汉庭的数据里面的报道,被很多大连锁酒店引用。在国外大的酒店连锁集团包括经济型的四星级,五星级,占整个酒店市场70%的门店数,而中国市场这个数据是倒过来的,只有30%的酒店是归属于大中型的连锁集团,70%的酒店是沉在水下,未来一段时间内,更多的单体酒店会由于各种各样的情况而换一种活法。

    百达屋这个公司,希望能够做一些事情帮助单体酒店,刚才我们前面的一些朋友、对手在这方面已经说得太多了。可能他们的目光主要集中在客源平台上,实际上对于我们,对于别样红,对于绿云对于所有人,我们这些PMS厂商好像没有人不是在云平台上,几乎所有厂家都努力在技术角度、运营角度和商务角度搭建一个单体的酒店、中小规模的连锁和互联网营销平台之间的桥梁。这种互联网的营销平台,大的可能包括各种各样的OTA,艺龙,携程、美团,去哪儿、大众点评,也包括一些B2B的交易平台,一些旅行社一些企业,这个部分我相信是我们这些PMS厂商每家各自要做好的。

    当然我们一直在做,一直做得进展还不错。这里面我今天真正想跟大家分享的是,我们在这个之外去做的事情。李超说大家都讲客源好像有点累了,能不能讲点别的。我就把我们一些在做的东西,跟大家分享一下,这算是我们的一种尝试,我们当然希望他是成功的。目前来看,一两家店效果不错,是不是我们推广到500家店的时候,还有这样一个印象深刻的效果呢?我心里其实也没有数,希望更多的同仁跟我们一起试,看能不能出来一个新的东西。

   这块我们更多是在供应链和财务方面做一些设想、布局、谋划和一些实验性的东西,这是我们目前的一些合作伙伴。我估计基本上我们谈到的每一个合作伙伴,就在现场,那就先快速地Pass掉了。

   接下来我们要讲供应链的部分,作为一个PMS厂商,我们要做的东西不应该把眼光放在内部的管理系统上,这个SASS平台其实是一个立足点,是平台的一个触角,我更愿意把基于云的SASS作为一个桥梁,为酒店提供的不仅仅是客源的服务。我们首先选择了两个点,一个是供应链的方案,第二个是支付的方案,今天可能不会说太多。

   供应链的方案讲起来可能比较枯燥,我拿了一家酒店做案例。这是在广州我们合作的伙伴,是一个酒店式公寓,它的位置可能在珠江新城,是整个广州市最好的地域。基本上是广州CBD最核心区最好的几个公寓楼之一。他叫富力盈丰酒店公寓,大概有300多间房,这么一个公寓楼有13家酒店式公寓在同时开业,同时竞争。最大的可能我们的这个合作伙伴,大概30多间客房,也有一些小的可能有7、8间客房,十几间客房,一些知名的酒店式公寓集团其实都进入了。

   我们的这个合作伙伴其实非常不知名,这个业主手里只有5家店,我们选择他作为合作伙伴。基本上这个酒店公寓的概念最近火起来了,但是这个生意已经很久了,传统做酒店式公寓基本的商业模式就是酒店公寓的管理者跟每个业主租房子,可能是年租,三年租,五年租,租完了之后,在过去基本上业主去提供全套的家具,包括一些基本的厕所、厨房的硬装,包括一些软装,床、窗帘、床品这样的情况。

   现在的酒店式公寓,越来越趋向他拿的房是毛坯房或者精装修房自己去布家具。但是仍然有很多存量式的酒店式公寓从成本考量,电视可能还是业主提供,家具还是业主提供,这是一个挺有趣的市场。在原有的基础上,我刚才提到这个楼里面有13家店,最大的一家店30家客房,最小的店7间客房,我想象不到还有比这个更激烈的酒店市场。A酒店式公寓的人,在楼下拦截B酒店式公寓的客人,正常的售价220块钱,客人入住的时候,有一个人来找你,说你不要住他们家,来找我们家,他们家220,我们家200。进了电梯,又遇到一个人说我们家180你来我们家吧。

   这是一个很有趣的案例,在这样的市场上,大家的竞争谈不到品牌,他们是一种赤裸裸的切客,赤裸裸的成本竞争。这个时候,你去跟这些业主谈所谓的产品、品质,对不起他们可能想不了太多。所以这种恶性竞争也会导致一个问题,整体上在这个环境里面,没有一家酒店的服务品质是水准以上的,基本上就是一个比烂的市场。每一家都去切客,每一家都压价,导致大家价格都上不来,由于价格下跌压制了运营的成本空间,所以最后大家不断的对比,在一个价格下如何降低成本获得更多的利润?这是现在一个很典型的酒店式公寓运营者所面临的困境,想提价但是提不上去,就只能压运营成本。

   这是我们在做的一些事情,我们做了一个尝试,这个尝试是基于我们对酒店入住客人的基本判定。我们认为影响一个酒店客人入住最核心的需求第一是睡得舒服,其次是干净。最近这段时间,包括很久之前都曝出了酒店的毛巾门事件,做酒店的人知道,这种事情很难避免,尤其门店多的情况。但是这会给客人留下非常不好的印象,就是酒店很脏。我们力图定义一些服务的标准和操作流程的规范,努力把这个事情做的稍微好一点,提高一些品质。

   所以我们买了一些标准很高的床单、被罩、毛巾、牙刷。传统的可能用40%的棉,我们用的是60%的棉,正常的毛巾可能短一点,重量不是很好的。我们买的可能会稍微好一点,长一点,重量加50克,100克这样的概念。牙膏、牙刷我们可以找一些稍微好一点,最起码不是假货的牌子。我们在运营方面,把毛巾和牙刷的配送标准服务化,进店的时候都包上,客人入住的时候毛巾才由客人打开,运输过程中不会被弄脏,减少了交叉污染。所有床单被罩洗好了之后,会做一些最简单的封包,配送到单店里面。这样当一个大妈拿着一辆很大的车,去每个房间打扫的时候,也不至于弄脏。

   我们做完这些事情之后,另外还做了一件事情,提价。原来220块钱,我们提到260,尤其广州最近是广交会,其实是不缺客源的,但是之后马上入住率就下来了,尤其是切走的华为的客人,中国移动的客人。之前是成本导向,所以有很多华为客人,神舟的客人,被切客了。我们品质提高后,重新挖原来的老客源,这些稍微有一点档次的企业客户的能不能拉回来?你说就差30块钱,40块钱,你为什么不住得好一点?原来大家都没有差别,你选价格低的就无所谓了,但是现在大家还是有一点差别的,你选我们是不是好一点?我给他们讲这样来做,最后我们发现这招还是蛮管用的,从入住率来讲,通过一些重点渠道相对优质客源的二次挖掘,我们更多指的是海外客源、IT企业差旅人群等,我们也帮他们做了一些工作。这些企业相对来说有一点品质、素质的客源,他们对这样服务形态的转变基本上是非常接受的,这个时候我们又做了一个特别好玩的事情。

    那个业主跟我讲,我跟你们合作一段时间,我发现我房间里面丢东西少了。这是我们完全没有想到的,原来是低价的客源,客人层次相对低一点,入住进去经常丢东西,这个成本看起来不多,但是日积月累蛮多的,稍微换了一个好一点客源的时候,你的品质选择了你的客源,你的客源某种程度上降低了你的客房运营损失,现在我不丢东西了,原来半个月丢一个VCD机现在没有丢,原来隔三差五不见茶杯现在不会了。我觉得通过一些关键服务的品质提高客人满意度,有意识的做一些客人的拣选,是一个可以去尝试的方向和路径。毕竟对于这些单体酒店来讲,一些大的客房设计,一个房间最起码8万,30个房间做起来最起码小30万,有几个业主花这个钱做这样的事情呢?

   我们选择客人做加价处理,在提高整个运营品质的时候,原来算起来的综合成本,清洗成本我们几乎没有让他附加,原来20多块钱一个房一次,现在也差不多是这个价,几乎没有上升。

   这是一个很好玩的事情,我们后续会在这个基础上,在广州或者北京地区,大规模的拓展这个实验,我们并没有把握说这样的品质提升真的能够带来酒店长期定价能力的提高,以及这个酒店客人结构的一些扎扎实实的变化。对一个30间客房的酒店来说,我们很容易帮他去做,毕竟是一个样板工程。如果300间,3000家客房再做这样的东西,在这个酒店的变化是否仍然可以成立,我们不敢保证,但是我觉得这是一个我们可以一直尝试下去的道路。不管怎么样30间客房的人去采购和3000间客房的人去采购,拿到的价值和受到的服务和待遇,押款的规则有非常大的差别。

    基本上这是我们在广州尝试的一个案例的介绍,在这里跟大家稍微分享一下,毕竟不太想讲别人已经讲过的东西。刚才提到我们也做了一些关于财务和管理方面的东西,这里面可能会涉及一些合作伙伴的问题,也可能会涉及到一些坦率的讲企业资金在账外流动的问题,这方面做酒店的人很清楚我在说什么,但是不太适合在这个场合讲太多,而且也处于一个前期阶段,不像供应链已经有明确的案例了。以后当我们有一些更扎实的数据,会跟大家来分享。

   最后推荐一下,如果在座各位出差去广州,我非常强烈的推荐我们的这个合作伙伴,毕竟他周围所有的同档次酒店的价格,如果是一个传统酒店的话,没有低于340块钱的,做酒店公寓180块钱绝对可以拿到房的,大家可以体验一下,还是有差距的。如果你住两个房间,你觉得窗帘一样,但是毛巾的感觉,牙刷的感觉,床单的感觉是有一些差异的。基本上我想要分享的东西就这些。

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